Helsinki
  • Kuva: Jussi Hellsten/Visit Helsinki.

Onko metropolitarinaa?

Alueen toimijoiden strategiat ja metropolibrändi

Artikkeli käsittelee Helsingin metropolialueen organisaatioiden ja yritysten julkaistuja strategioita ja niiden narratiiveista esiin nousevia yhteyksiä metropolialueeseen ja kaupunkeihin. Tavoitteena on selvittää millaista metropolitarinaa toimijoiden strategiat yhdessä muodostavat, ja millaisia rooleja tai identiteettejä strategioiden sisällöllisen analyysin pohjalta voidaan muodostaa

Tausta ja tavoite

Metropolibrändiä ei omista yksikään yksittäinen toimija, vaan se muodostuu alueen toimijoiden toiminnan kautta. Tällöin voidaan sanoa, että brändi ei vahvistu, ellei sitä ole huomioitu toimijoiden strategioissa. Tämä artikkeli perustuu tutkimukseen, jonka tavoitteena on analysoida alueen keskeisten toimijoiden strategioita ja arvioida metropolialueen ja -brändin ilmentyminen näissä strategioissa.

Strategia voidaan nähdä tarinana tulevaisuudesta: tarinalla on tarinan toimijat, juoni käänteineen ja loppu. Metropolialueen tarina on alueen toimijoiden strategioiden kautta syntyvä yhteinen tarina – eräänlainen makrotarina, joka rakentuu monista osatarinoista. Tavoitteena on tutkia, löytyykö metropolitarinaa.

Tutkimuksen tavoitteena on analysoida:

1) Miten metropolialue ilmenee keskeisten toimijoiden strategioissa?

2) Millainen merkitys metropolialueella on alueen keskeisten toimijoiden strategoissa?

3) Millaisia toimijaidentiteettejä on tunnistettavissa metropolialueiden toimijoiden strategioista, suhteessa metropolialueeseen?

Tutkimustehtävä rajataan Helsingin metropolialueen keskeisten kaupunkien, korkeakoulujen ja yritysten strategioiden analysointiin. Lisäksi analysoidaan alueen keskeiset kehitysyhtiöiden strategiat. Tavoitteena on myös tarkastella Helsinki World Design Capital 2012 -teemavuoden vaikutusta metropolitarinan kehittymiseen.

Tutkimus on tehty osana Haaga-Helia-ammattikorkeakoulun ja Aalto-yliopiston yhteistyössä toteuttamaa Metropolibrändi-hanketta, joka on mukana Kaupunkitutkimus ja metropolipolitiikka -yhteistyöohjelmassa.

Käytäntölähtöinen näkökulma strategiatyöhön

Strategian suunnittelussa ja toteuttamisessa tärkeä merkitys on strategiatyöhön osallistuvilla henkilöillä. Käytäntölähtöinen näkökulma strategiatyöhön on 2000-luvulla nostanut esiin strategiatoimijoiden merkityksen strategiatyössä (Whittington 2006, Rasche ja Chia 2009, Jarzabkowski 2009).  Siten näkökulmaa on laajennettu ylimmästä johdosta laajaan joukkoon toimijoita: strategiatoimijoita ovat kaikki, joilla on vaikutusta strategiaan ja sen toteutukseen (Jarzabkowski 2004). Strategia ei ole vain jotakin, mitä organisaatiolla on, vaan strategia on jotakin, mitä ihmiset tekevät (Whittington 2006).

Tutkimussuuntauksen näkökulmasta strategiaprosessi, valmistettu strategia ja strategiaan liittyvät toimijat ovat tarkastelukohteita analysoitaessa strategian näkymistä käytännön toimintana.

Käytäntölähtöinen näkökulma tarkastelee strategiaa kolmen keskeisen käsitteen kautta: toimijat (esim. johto, strategiatyöhön osallistuvat jne.), toimijoiden vakiintuneet käytännöt (esimerkiksi vakiintuneet toimintatavat tehdä strategiaa) ja tilannekohtaiset käytännöt (esimerkiksi toimiminen tietyssä tilanteessa strategian toteuttamiseksi arjen työssä) (ks. Whittington 2006). Nämä toiminnan elementit (toimijat, toimijoiden käytännöt, organisatoriset käytännöt) liittyvät keskeisesti toisiinsa (Kuvio 1).

Vakiintuneet käytännöt voidaan nähdä monitasoisina. Ne voivat olla organisaation vakiintuneita rutiineja ja kulttuuriin liittyviä tapoja tehdä strategiaa. Tilannekohtaiset käytännöt ovat toimijoiden arjen todellista toimintaa, jolla strategiaa luodaan ja tehdään. Nämä tilannekohtaiset käytännöt saavat vaikutteita vakiintuneista käytännöistä ja organisaation ulkopuolisesta toimintaympäristöstä (esimerkiksi toimialan käytännöt, yleiset normit ”hyvästä” strategiasta tai ”ismit”, jotka ohjaavat strategiatyötä). Yrityksissä ja organisaatioissa tehtävä strategiatoiminta linkittyy tutkimussuuntauksen mukaan laajemmin yhteiskuntaan ja toimintaympäristöön – usein myös huomaamatta ja tiedostamatta ulkopuolisen ympäristön vaikutusta.

Käytäntölähtöinen näkökulma strategiatutkimuksessa korostaa toiminnan merkitystä, ja siten tutkimussuuntauksella on kytkentä toiminnan tutkimukseen (activity theory). Toiminnan teorian mukaan toiminta on tavoitesuuntautunutta, käytännön tuloksia tavoittelevaa sekä yhteisesti, vuorovaikutuksessa jaettua toimintaa (ks. Kozulin 1999, Leontiev 1978, Jarzabkowski 2010). Toiminta on yhteisöllistä, ihmisten sosiaalisessa vuorovaikutuksessa rakentuvaa, ja lisäksi se on linkittynyt toimijoiden menneisyyteen ja kulttuuriseen taustaan.

Narratiivit kuvaavat ja luovat toimintaa

Narratiivinen tutkimustraditio tarjoaa käytäntölähtöiseen strategiatutkimukseen mielenkiintoisen näkökulman, sillä strategiatekstit voidaan nähdä organisaation tulevaisuussuuntautuneina tarinoina (Fenton ja Langley 2011). Narratiivisen tutkimustradition mukaan tarinoita voidaan tarkastella laajasti pienistä ja kiteytetyistä mikrotarinoista (Georgakopoulou 2007) alkaen ja päätyen laajoihin makrotason tarinoihin (ks. esim. Deuten ja Rip 2000).

Narratiiveilla eli tarinoilla nähdään olevan kriittinen merkitys yhteisen ymmärryksen muodostumiselle (esimerkiksi vision ymmärtämiseen). Strategiatarinan tekijänä voi olla esimerkiksi organisaation johto ja henkilöstö. Strategiatarina kertoo matkasta kohti visiota, matkan välietapeista ja mahdollisista ”juonen” käänteistä (Fenton ja Langley 2011).

Strategia pitää siis sisällään tarinan elementtejä. Esimerkiksi mikronarratiiveja (kuvauksia, kertomuksia) voidaan löytää johdon ja henkilöstön päivittäisestä vuorovaikutuksesta. Narratiivit voidaan nähdä tapana tuottaa merkitystä käytäntöihin, joilla strategiaa tehdään ja toteutetaan.  Organisaatioiden toiminta ja strategiset käytännöt ovat valtaosin vuorovaikutusta: puhetta, tekstejä ja keskusteluja. Barryn ja Elmesin (1997) määritelmän mukaan narratiivit ovat ”temaattisia ja jaksottaisia selostuksia, jotka luovat merkitystä tekijältään lukijalleen tai kuulijalleen”. Strategia voi olla tarinan luomista ja kerrontaa strategian suunnitteluvaiheessa, ja toisaalta strategia voi itsessään olla tarina organisaation tulevaisuudesta (De la Ville ja Mounoud 2010; Fenton ja Langley 2011).

Narratiivinen tutkimus tuo mukaan strategiatekstit neljäntenä elementtinä Strategia käytäntönä -näkökulman kolmen aiemmin kuvatun elementin rinnalle (toimijat, organisaation vakiintuneet käytännöt ja tilannekohtaiset käytännöt). Strategiatekstien tärkeä tehtävä on toimia ilmentämässä ja kokoamassa strategian toteuttamisen tarinoita sekä myös kuvata strategiatarinaa itsessään (Kuvio 2) (Fenton ja Langley 2011).

Strategiset narratiivit sisältävät valintoja ja priorisointeja, ja näin ne ohjaavat organisaation toimijoiden rooleja ja toimintaa (Mumby 1987). Strategia käytäntönä -näkökulmaan liittyen narratiivit voivat olla (1) toimijoiden vakiintunut toimintatapa tehdä ja toteuttaa strategiaa, (2) makrotason ”metanarratiiveja” tai ”metadiskursseja”, jotka vaikuttavat organisaation strategiakäytäntöihin (esimerkiksi skenaariotarinat) tai (3) tapa ymmärtää strategiatoimijoiden toimintaa (esim. miten henkilöstö tekee ymmärrettäväksi toimintaansa, ja millaisia rooleja tai identiteettejä he muodostavat itsestään strategian tekijöinä ja toteuttajina) (Fenton ja Langley 2011).

Narratiivinen tutkimusstrategia ja Strategia käytäntönä -tutkimussuuntaus luovat mahdollisuuden ymmärtää strategian ja käytännön välistä suhdetta, ja tuoda siten ratkaisun usein mainittuun kysymykseen: miten strategia toteutuisi ja näkyisi käytännön toiminnassa? Strategioita ei voi siten tarkastella ”tyhjiössä”, jonakin mikä on olemassa, vaan jonakin, mikä on ihmisten välisen vuorovaikutuksen kautta tapahtuvaa toimintaa. Strategian tuottaminen ja toteuttaminen nivoutuvat siten yhteen: strategia on yhteinen toimintamalli, joka edellyttää yhteistä oppimisprosessia (Tuomi ja Sumkin 2010) ja sosiaalista toimintaa (Fenton ja Langley 2011).

Strategiateksteistä voidaan pyrkiä tunnistamaan tarinan elementtejä kuten juoni, teema, kausaalisuus, kertomusrakenteet, toimijat, symboliikka ja retoriikka (Koskinen et al. 2005). Tarinalla on myös suhde aikaan: menneisyys, nykyisyys ja tulevaisuus. Strategiat voidaan lisäksi nähdä tarinoiden monitasoisena ja monimutkaisena rakenteena (”narrative infrastructure”) tai tarinoiden mosaiikkina (Deuten ja Rip 2000; Fenton ja Langley 2011). Tällöin eri strategiat muodostavat monimutkaisen strategiarakenteen, jossa on monia tarinan osia ja toimijoita.

Useiden toimijoiden tuottamat strategiatekstit voivat auttaa rakentamaan toivottua, yhteistä tarinaa tulevaisuudesta. Toisaalta ne eivät koskaan voi lopullisesti määrittää, miten toimijat todellisuudessa toimivat: yhteinen ja yhteisesti rakentuva tarina voikin auttaa toimijoita ”kertomaan itselleen tarinaa, miten toimia strategian mukaan” (Deuten ja Rip 2000).

Narratiivisuuden ymmärtäminen osana strategioita luo uusia mahdollisuuksia luoda strategian tavoittelemaa toimintaa monitasoisessa toimijaverkostossa. Tällainen monimutkainen toimijaverkosto on esimerkiksi juuri tämän tutkimuksen metropolialue.

Tutkimuksen viitekehys, aineisto ja käytetyt menetelmät

Tämän tutkimuksen viitekehyksenä käytetään Strategia käytäntönä -tutkimussuuntauksen ja narratiivisen tutkimuksen yhdistävää mallia. Metropolibrändin näkökulmasta alueen toimijoiden strategiat muodostavat monimutkaisen ja monitasoisen strategiarakenteen, jossa yksittäisten toimijoiden strategiat muodostavat tarinan palasia ”metropolitarinaan” (Kuvio 3) (Deuten ja Rip 2000). Tutkimuksen aineistona hyödynnetään julkistettuja alueen toimijoiden (kaupungit, korkeakoulut, yritykset) strategiatekstejä, joiden avulla voidaan tutkia toimijoiden tuottamia merkitysrakenteita (Koskinen et al. 2005; Fenton ja Langey 2011). Strategiatekstejä analysoidaan aineistolähtöisesti ja aineistosta pyritään tunnistamaan ne narratiivit, jotka liittyvät metropolialueeseen ja toimijan rooliin ja identiteettiin koskien metropolibrändiä.

Tutkimuksen aineistona on hyödynnetty vuonna 2012 voimassa olevia ja ilmaistuja alueen toimijoiden strategioita ja strategia-aineistoja. Strategia-aineistona käytettiin kaikkien metropolialueella toimivien kaupunkien ja korkeakoulujen strategioita. Lisäksi aineistona hyödynnettiin em. tahojen omistamien kehittämis- ja markkinointiyhtiöiden strategioita. Yritysten strategia-aineisto koottiin World Design Capital Helsinki 2012 -yrityskumppaneiden strategioista, sillä osa-tavoitteena oli samalla tunnistaa WDC 2012 -vuoden mahdollinen vaikutus kumppaneiden käsityksiin toimijaroolistaan suhteessa metropolibrändin muodostumiseen.

Metropolitarina ja alueen toimijoiden strategiat

Tutkimuksen tavoitteena on ollut muodostaa ymmärrystä siitä, millaista metropolitarinaa toimijoiden strategiat yhdessä muodostavat, ja millaisia rooleja tai identiteettejä strategioiden sisällöllisen analyysin pohjalta voidaan muodostaa. Metropolialue ei sinänsä ole kenenkään yksittäisen toimijan ”omaisuutta” tai toiminta-aluetta. Yhteinen tarina alueesta syntyy näin ollen jokaisen toimijan oman ja yhteisen toiminnan kautta. Yksittäisten toimijoiden strategiat rakentavat pala palalta mikrotarinoiden kautta koko alueen tarinaa. Seuraavaksi tarkastellaan näiden toimijoiden strategioiden avulla metropolitarinan rakentumista.

Kaupunkien strategiat

Kaupunkien strategioissa yhteisenä tavoitteena on, että metropolialue on kansainvälisesti houkutteleva, monipuolinen, kilpailukykyinen, hyvän asumisen, oppimisen, työskentelyn ja yrittämisen alue. Näin tarinan ”loppu” eli tavoitekuva on selkeä. Tarina on yksittäisten kaupunkien strategioiden kautta tarkasteltuna lyhyt. Se ei myöskään sisällä selkeää kuvausta muista tarinan toimijoista kuin kaupungista itsestään. Yhteistyötä on jossain määrin kuvattu, mutta kokonaisuudessaan kaupunkien toiminta kohdistuu oman kaupungin kehittämiseen ja toiminnan vahvistamiseen, jolla nähdään olevan vaikutusta metropolialueeseen.

Metropolialueen toimijoiden välinen yhteistyö näyttäytyy lähes pelkästään kaupunkien välisenä yhteistyönä sekä toimintana muutaman yhteisorganisaation kanssa. Kerrontarakenteen näkökulmasta kaupunkien strategiat ovat luonteeltaan toteavia. Syy-seuraussuhteita on kuvattu niukasti, ja tarinan tyyli on retorista, itseään toistavaa sekä kaupunkien omaa roolia vahvistavaa. Lisäksi symboliikka on vähäistä tai puuttuu kokonaan. Toimijaidentiteetin näkökulmasta kaupungit näyttäytyvät aktiivisina, yhteistyön avulla ja omaa kaupunkiaan kehittäen metropolialueen kilpailukykyä ja vetovoimaisuutta edistävinä toimijoina. Samaa vastavuoroista kehittämisnäkökulmaa kuvaavat alueen kehitysyhtiöiden strategiat (Greater Helsinki Promotion Oy ja Culminatum Innovation Oy Ltd).

Korkeakoulujen strategiat

Metropolialueen korkeakoulujen strategiat ovat tarinarakenteeltaan hyvin samanlaisia keskenään. Lisäksi ne ovat samantyyppisiä kaupunkien strategioiden kanssa. Ammattikorkeakoulut korostavat aluevaikuttavuuden tehtäväänsä, ja perustelevat tällä omaa vahvaa tahtotilaansa kehittää ja vahvistaa metropolialuetta. Alueen yliopistot korostavat yhteiskunnallisen vaikuttamisen tehtävää. Korkeakoulut ovat strategioidensa mukaan aktiivisia alueen kehittäjiä ja tunnettuuden parantajia. Strategian sisällöissä metropolialue löytyy joko visiosta, toiminta-ajatuksesta, toimintaympäristön kuvauksista tai yhteiskunnallisen/aluevaikuttavuuden teksteistä. Tarinan toimijana korkeakoulut ovat aktiivisia alueen kehittäjiä. Kerrontarakenne on samankaltaista kuin kaupungeilla: toteavaa ja niukkaa. Tarinan loppu ja toiminnan tahtotila on kuvattu. Tarinan kulku ja juoni puuttuvat lähes kokonaan strategioiden kerrontarakenteesta.

Yritysten strategiat

Yritysten metropolitarinat poikkeavat merkittävästi korkeakoulujen ja kaupunkien hyvin samankaltaisista, vahvasti vastavuoroisista ja omaa roolia painottavista tarinoista. Yritysten strategioiden kautta syntyvät metropolitarinat tuovat esille koko kirjon mikrotarinoita. Myös ääripäät löytyvät: osalla yrityksistä metropolitarinaa ei ole ja muutamassa tapauksessa koko yrityksen olemassaolo perustuu vahvalle kaksisuuntaiselle roolille. Tällöin yritys on kehittämässä aluetta, samalla hyötyen siitä, että toiminta sijoittuu nimenomaan kehittyvälle metropolialueelle. Alueella toimivista WDC 2012 -kumppaniyrityksistä valtaosa toi strategia-aineistossaan esille roolin WDC 2012 -kumppanina. Nämä yritykset korostivat omien tuotteidensa ja palveluidensa roolia designin näkökulmasta. Valtaosassa näitä strategiatarinoita metropolialue näyttäytyi vain alustana nostaa yrityksen palveluita tai tuotteita esille. Tällöin yrityksen rooli näyttäytyi alueen näkökulmasta puhtaasti hyödyntäjänä omalle toiminnalleen.

Kokonaisuutena tarkasteltuna yritysten toimijaidentiteetit vaihtelivat. Valtaosa tutkimuksen kohdeyritysten strategioista ei tunnistanut yritykselle toimijaroolia eikä myöskään metropolialueella näyttänyt olevan minkäänlaista strategista merkitystä yritykselle. Osa yrityksistä asemoi itsensä hyödyntäjiksi: aluetta ja alueen imagoa (erityisesti WDC 2012) käytetään yrityksen omien tavoitteiden saavuttamisen keinona. Kaksi kohdeyritystä kuvasi rooliaan vahvasti vastavuoroiseksi: alueen kehittäminen yhteistyössä muiden toimijoiden kanssa on yksi yrityksen strateginen toimintamuoto.

Yhteenveto ja suositukset

Tämän tutkimuksen tavoitteena oli selvittää metropolialueen ilmenemistä alueen keskeisten toimijoiden strategioissa. Lisäksi selvitettiin, millainen merkitys metropolialueella on sekä millaisia toimijaidentiteettejä on strategioiden kautta tunnistettavissa. Metropolialueen brändiä tai aluetta ei omista mikään yksittäinen toimija. Alue ja alueen brändi muodostuvat toimijoiden yhteisen toiminnan kautta. Metropolibrändin näkökulmasta alueen toimijoiden strategiat muodostavat monimutkaisen ja monitasoisen strategiarakenteen, jossa yksittäisten toimijoiden strategiat muodostavat tarinan palasia ”metropolitarinaan".

Yhteenvetona voidaan todeta, että metropolitarinassa on varsin selkeä tarinan ”loppu”: visio metropolialueesta kilpailukykyisenä ja vetovoimaisena alueena on voimakas. Tarinan juoni ja vision toteuttajien rooli tarinan toteuttajina hajaantuu ja vaihtelee. Kaupunkien ja korkeakoulujen metropolitarinoissa visio on erityisen vahva. Toimijat kuvaavat itsensä vastavuoroisen toimijaidentiteetin kautta: kehitämme aluetta ja alueen kehittäminen hyödyntää toimintaamme.

Yritysten strategioiden kautta toimijaidentiteetit vaihtelevat suuresti: valtaosa kohdeyrityksistä ei tunnistanut rooliaan suhteessa metropolialueeseen, eikä aluetta ollut myöskään mainittu strategioissa. Näillä yrityksillä ei siis metropolibrändin näkökulmasta ole muuta kuin taustarooli. Osa yrityksistä hyödyntää kehittyvää metropolialueen brändiä omassa liiketoiminnassaan: suhde metropolialueen brändiin ja alueen kehittymiseen on tällöin yksisuuntainen – hyödynsaajan rooli. Toimijaidentiteetti viittaisi osalla yrityksistä menneisyyteen: yrityksen vankat juuret alueella oli nostettu esille erityisesti WDC 2012 -vuoden näkökulmasta esille. Alueen merkitys oli tunnistettu, mutta tarina jäi puutteelliseksi ajatellen juurien hyödyntämistä liiketoiminnassa. Muutama yritys loi itselleen vahvan kaksisuuntaisen toimijaroolin: halun olla kehittämässä aluetta ja toisaalta hyödyntää kehittyvää aluetta, ajatuksena taata liiketoiminnan menestys.

Lisäksi voidaan todeta, että kokonaisuudessaan, alueen toimijoiden strategioiden kautta tulkittuna metropolitarina on lyhyt ja niukka: visio on kirkas, mutta polut visioon hämärän peitossa (Kuva 7).  Metropolitarinasta puuttuvat toimijoiden kuvaamat polut siitä, miten visioon päästään. Yhteistyöhalua näyttää olevan, mutta keiden kanssa tarina tehdään todeksi ja miten halutaan toimittavan?

Metropolitarinan juonellisuus, kerronnan moninaisuus ja toimijoiden merkitys tarinan toteuttajina jää pinnalliseksi ja kerronnaltaan jopa tylsäksi. Strategioiden osatarinat eli ”plotit” (selkeä alku, väliosa ja loppu) ja näiden voima strategian toiminnallistamiseksi jäävät hyödyntämättä. Metropolitarina ei pääse rakentumaan osatarinoiden kautta, sillä vain alku ja loppu ovat tarinasta näkyvillä. Kaupungit pyrkivät rakentamaan metropolialueelle makrotarinaa vahvan vision kautta. Toisaalta nykytilanteessa muiden toimijoiden mikrotarinat on vielä hyödyntämätön resurssi. Erityisesti yritysten strategioissaan kuvaamat monitahoiset merkitysrakenteet (vahvat juuret, tahtotila alueen kehittämiseen ja alueen kilpailukyvyn vahvistamiseen) voisivat toimia merkittävänä resurssina yhteisen metropolitarinan rakentumisessa. Nykytilanteessa kukin toimija näyttää toimivan enemmän erikseen ja itsenäisesti, jolloin yhteisen tarinan voima jää hyödyntämättä.

Käytäntölähtöinen strategiatutkimus nostaa esille organisaatioiden omat käytännöt strategioiden toteuttajina sekä vakiintuneet yhteiset alueelta nousevat käytännöt. Näin ollen toimijoiden omat strategiat voisivat parhaimmillaan muodostaa mosaiikkimaisia, toimijan omista lähtökohdista nousevia, mutta yhteiseen tarinaan tähtääviä toimia edistämään metropolibrändin syntymistä. Metropolitarina on tällä hetkellä strategioiden kautta tulkittuna tylsä, retorinen ja kaukana loppukäyttäjistä (alueen matkailijat, työssäkävijät, asukkaat, asiakkaat, opiskelijat jne.) ja etäällä toteuttajista (henkilöstö ja johto).

Alueen korkeakoulujen, yritysten ja kaupunkien on syytä tarkastella omia strategioitaan suhteessa metropolibrändiin. Valinnan vapaushan on ja tulee olla kullakin alueen toimijalla itsellään. Käytäntölähtöisen strategiatutkimuksen näkökulmasta erillisen, omistajattoman, erityisen metropolibrändistrategian luominen ei myöskään ole järkevää, sillä erillisstrategioilla on suuri riski jäädä toteutumatta kosketuspinnan toimijoihin ja näiden toimintaan jäädessä usein vähäiseksi. Olennaisinta on siten jokaisen toimijan oma rooli mikrotarinoiden tuottajana yhteisen metropolibrändin rakentamisessa. Yhteinen visio on tärkein; tämän jälkeen kukin toimija voi itse määrittää oman roolinsa metropolialueella ja alueen brändin vahvistajana.

Tämän tutkimuksen rajoituksena on ollut rajattu kohderyhmä. Alueen yritysten strategioista tutkimus kattoi World Design Capital Helsinki -2012 vuoden yhteistyökumppanit. Keskeinen jatkotutkimuskohde on alueella toimivien pk-yritysten rooli metropolitarinan toimijoina ja uudistajina. Metropolibrändin toteuttamiseksi ei esitetä erillisen metropolibrändiä vahvistavan strategian luomista, vaan työvälineitä ja suosituksia, joilla kukin toimija alueella voisi omissa strategioissaan vahvistaa omalla valitsemallaan roolilla alueen brändin kehittymistä yhteistyössä muiden toimijoiden ja erityisesti oman henkilöstönsä ja asiakkaiden kanssa (ml. asukkaat, opiskelijat).

Lauri Tuomi, KTT, toimii Haaga-Helia-ammattikorkeakoulun tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnasta vastaavana vararehtorina sekä kehittämiskeskuksen johtajana. Pekka Lahti, KTM, toimii projektipäällikkönä Haaga-Helia-ammattikorkeakoulussa.

Kirjallisuus:

Barry ja Elmes (1997). Strategy retold: Toward a narrative view of strategic discourse: Academy of management review, 2., 429-452.

 De la Ville, V-I. ja E. Mounoud. (2010). A narrative approach to Strategy as Practice: strategy making from texts and narratives teoksessa Eds. Golsorkhi, D., Rouleau, L., Seidl, D. ja E. Vaara Cambridge handbook of Strategy as Practice. Cambridge Press.

Deuten, J.J. ja A. Rip. (2000). Narrative infrastructure in product creation processes. Organization, 7, 69-93.

Fenton, C. ja Langley A.(2011). Strategy as Practice and the Narrative Turn. Organization Studies 32: 1171-1196.

Georgakopoulou, A. (2007). Small stories, interaction and identitities. Amsterdam/Philadelphia: Jon Benjamins.

Jarzabkowski, P. (2009). Strategy as practice: A review and future directions for the field. International Jounal of Management Reviews, 11, 69-95.

Jarzabkowski, P. (2010). An activity-theory approach to Strategy as Practice teoksessa Golsorkhi, D., Rouleau, L., Seidl, D. ja E. Vaara Strategy as Practice, Cambridge Handbook of Strategy as Practice.

Jarzabkowski, P. (2004). Strategy as practice. Recursiveness, adaptation and practices-in-use. Organization Studies, 25, 529-560.

Koskinen, I., Alasuutari, P. ja T. Peltonen. (2005). Laadulliset menetelmät kauppatieteissä. Tampere: Vastapaino.

Kozulin,A. (1999). Vygotsky’s Psychology: A Biography of ideas. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Leotiev, A. N. (1978). Activity: Consciousness and Personality. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

Mumby, D.K. (1987). The strategy concept I: Five Ps for strategy. California management Review, 30, 11-23.

Rasche, A. ja R. Chia. (2009): Researching Strategy Practices – A Genealogical Social Theory Perspective, in:Organization Studies, Vol. 30, No. 7, 713-734.

Tuomi, L.  ja T. Sumkin (2011). Strategia arjessa. Oivalluksia organisaation uudistajille. Helsinki: Sanoma Pro Oy.

Whittington, R. (2006). Completing the Practice Turn in Strategy Research. Organization Studies 27:613–633.

Kommentoi

Lehdessä: